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传统的物业企业均包括了四保一服业务内容，作为一个以提供服务为主营业务的企业，主要的成本用于人力资源的支出与常用设备设施类的维保性及运营支出。一般来说每月应收的物业费是固定的，有停车场管理的物业可以多增加一些收入。
企业应以赢利为目的，成本的合理支出是企业生存的根本，而作为服务型企业，品质是企业长远的发展保证，为企业的第二生命线。如何管理成本与品质的关系尤为重要，能否及时掌握成本与品质的真实数据就是重要的管理手段，采用什么方法来达成？传统的做法是收集数据、表格汇总、讨论分析，历时较长，一般以月、季、年为周期，主要依靠业务经验来判断与决策，决策的有效性对管理者的个人能力依赖较高。下面将以实际场景为参考，用一种数字化的方式来实现快速掌握成本与品质数据，管理的周期可精确到日、周，可为管理者提供及时准确的数据支持。
一、品质的组成借鉴工程质量管理的方法，我将品质管理分为品质保证和品质控制。
品质保证是指为确保业务达到相关品质而提前做的工作，包括了定义规章制度、业务流程、操作方法等内容。品质控制是指在业务进行过程中对业务的品质进行监督，并及时发现问题，提出改进措施，监督改进进度，确认品质回归正常水平的一系列工作。
那么，品质具体由什么组成？我认为物业服务的品质是由保修、保洁、保安、保绿、客服等几大服务工作的效果组成。一切物业管理相关的生产性活动所产生的劳动成果，将是品质的基础组成部分。所有品质管理所做的工作，都应是围绕四保一服的有效性提升而展开，其目的就是通过对四保一服的施加影响而达到改变劳动成果的质量。品质管理应遵循PDCA管理循环。
二、成本的组成成本包括人力成本与非人力成本，物业企业一般都会投入大量的人员来提供必要服务，人力成本占比较大，四保一服中就需要大量的劳动力来执行，为了管理好这些人员还需要按比配备有管理人员。除开人力成本，还有维持日常运营的主要支出，包括了水电能耗、安全生产、团建活动、维保采购等内容。
成本就是由维持四保一服所有活动运转所支付的金额组成。一般物业企业对成本的管理是以月度为周期的，因为水电结算是以月度为单位，工人的工资结算也是以月度为单位。成本将严格执行标准的财务管理制度，可以分类分项进行分别统计，以财务核算结果为准。
三、品质、成本与四保一服的关系下面讲述一个实际经历过的管理实例，以此从实际场景的角度来描述这种关系。
某大型公共服务型物业管理，承担了近50万平方公共区域的管理工作，为典型的公共物业管理业态。2021年10月，有维修人员54人、保洁人员206人、绿化6人、保安人员145人、客服11人（其他人员暂不计算），以当月的品质表现：主要区域内客流通行顺畅，内部道路区域未见流动摩托车辆、共享单车，主要绿化区内垃圾基本无，吸烟区地板烟头现象较少，卫生间全部开放，卫生间地面水迹及侧位清理及时，地砖、设备设施基本完好、电梯全部正常开启、环控体感适中，设备及消防维保正常，生产次序稳定。
2022年10月，有维修人员28人、保洁人员142人、保安人员96人，客服6人（其他人员暂不计算），当月的品质表现如下：主要区域内通行客流顺畅，内部道路经常可见流动摩托车辆、共享单车，主要绿化区内垃圾现象较多，吸烟区地板烟头较多，卫生间部分关闭，地砖维修超时，卫生间设备设施一周内难以修复、由于节能使电梯部分停开、中央空调限温，客户的投诉时有发生，消防报警故障堆积严重，系统设备类维保工作已处于半执行状态。
通过以上的两个年度同月份的对比，很明显的发现品质的变化，从表面的分析看来是由于人员的减少、节能造成了品质下降，进一步延伸，就是为了降低成本而减少了人力需求。我们可以理解企业降低成本的需求，但服务品质仍需达到一定标准。我个人认为极端的成本控制不可避免的造成品质大幅下降，但是无限制的成本投入并不能造成品质巨大的上升。只有找到品质需求与成本控制的均衡点，维持品质与成本在均衡线附近，才能确保四保一服工作更具实际效益。
四、天平观点与均衡线以上观点大多数人都能理解，而且也不是什么新鲜事，对于如何平衡成本与品质很多企业都在做，方式方法多种多样。这里我针对物业企业的品质管理提出一种天平式的观点，将品质与成本分别视为天平的两个托盘里的筹码，而四保一服则是天平的支架。
成本重则品质升 |
成本轻则品质降 |
图 4-1 品质与成本天平
以物业主营业务四保一服内容为例，如果增加了保修人员，那么设备设施类的维修与保养肯定会做得更好，如果配备充足的保洁人员，那么区域的卫生定会保持整洁。但在实际运营过程中，这是不切实际的，不可能为了品质而无限制抬高成本支出。仅从直接相关性来看，成本与品质遵循以下曲线的表达，见图4-2。当品质提升到一定程度时，会遇到瓶颈，继续加大成本支持并不能获得相当的品质提升。
图4-2 品质与成本相关曲线
我们的目标是找到品质与成本之间最合理的价值配比，让品质与成本运行在合理的区间，这个区间称之为均衡区间，如图4-3中的均衡上线与均衡下线之间的区域，我们可以认为只要成本与品质保持运行在此区间内，就是较为合理的配比，其核心思想就是：性价比。如何准确快速找到这个区间，并能对这区间保持时刻的关注和适当调整，我选择采用品质数字化的方式来实现。
图4-3 : 品质与成本均衡线
五、品质与成本的数字化表达方法本节我选用四保一服中的保修业务为例来说明品质与成本的数字化表达，对于其他三保一服同样可以采用此方式，重点在于对业务的数字化概括，这需要对业务本身比较了解。
5.1 品质的数字化表达物业服务中的保修业务是围绕物业的设备设施为中心而展开的，首先明确保修的目标是什么，我认为就是保证服务范围内的设备设施完好，那么设备设施完好率就应该是我们提供保修服务的重要业务属性，如果我们能确保设备设施在某个周期内都达到完好率要求，那么可以认为服务是到位的，品质是有保证的。所以，就可以定义为每日、或每周的设备设施完好率为保修品质的最终数字化表达。
设备设施完好率是我们最终要得到的结果，那么怎么得到它呢，我们并不需要将所有内容都统计到位来得到这个值，我们只需要以点及面，找几个有典型品质代表性的内容来表示即可（注：这个代表新内容需根据物业管理业态不同，由物业品质管理方来定义）。以下以设备设施管理为例说明，完好率统计周期为7天（周）。
某物业项目有35万平方管理面积，设备设施类包括了建筑、广场、电梯、暖通、供配电、给排水、弱电、消防等等常规内容，设备设施完好率就是这些内容的完好程度。
建筑：门窗玻璃五金损坏数、渗漏水点数、瓷砖破损数、洗手间故障数。
电梯：电梯故障数、事故数。
暖通：空调系统故障数、供冷供热区温度达标天数。
供配电：供配电系统故障数、照明灯具故障数（盏）。
给排水：积水次数、水泵故障数。
弱电系统：终端设备的故障比率、系统类故障次数。
完好率形成方式见表5-1：
分项 | 组成内容 | 巡查值区间 | 得分区间 | 分项得分 | 分项合计 | |
1 | 建筑 | 门窗玻璃五金损坏数 | <10-20< | 5< 3<0 | 5 | 20 |
渗漏水点数 | <15-30< | 5< 1<0 | 5 | |||
瓷砖破损数 | <10-20< | 5< 3<0 | 5 | |||
洗手间故障数 | <05-10< | 5< 3<0 | 5 | |||
2 | 电梯 | 电梯故障数 | <03-05<06-08< | 8<6<4<0 | 8 | 16 |
事故数 | <1<2< | 8<6<4<0 | 8 | |||
3 | 暖通 | 空调系统故障数 | <2<4< | 8<6<4<0 | 8 | 16 |
供冷区温度达标天数 | 每达标日+1分，全达标计8分 | 8~0 | 8 | |||
4 | 供配电 | 供配电系统故障数 | <2<5< | 8<6<4<0 | 8 | 16 |
照明灯具故障数 | <20<50< | 8<6<4<0 | 8 | |||
5 | 给排水 | 积水次数 | <1<3< | 8<6<4<0 | 6 | 12 |
水泵故障数 | <1<3< | 8<6<4<0 | 6 | |||
6 | 弱电 | 监控终端的故障数 | <10<20< | 6<4<2<0 | 6 | 16 |
PIS终端故障次数 | <10<20< | 5<4<2<0 | 5 | |||
停车系统故障次数 | <2<5< | 5<4<2<0 | 5 | |||
7 | 消防 | 消防设备故障报警数 | <10<20< | 4<3<2<0 | 4 | 4 |
设备设施完好率（假设为满分值） | 100 | |||||
表5-1 ：设备设施完好率组成表
5.2 成本的数字化表达成本的数字化比较容易实现，因为成本的核算本身就是以数字的方式表现。为了满足后续品质与成本之间的分析需求，需要将成本与品质管理的分项对应起来，在哪一项上花费了多少成本需要明晰。根据各企业的运作模式不同，成本的组成方式也是不同的，尽量细化将有助于后续分析工作。
以下表 5-2为例简单描述，单位（万元）。
分项 | 人工成本 | 维保成本 | 安全成本 | 品质成本 | 成本小计 | |
1 | 建筑 | 50 | 20 | 2 | 2 | 74 |
2 | 电梯 | 50 | 50 | 3 | 1 | 104 |
3 | 暖通 | 20 | 20 | 1 | 1 | 42 |
4 | 供配电 | 30 | 20 | 1 | 1 | 52 |
5 | 给排水 | 10 | 10 | 1 | 1 | 22 |
6 | 弱电 | 20 | 30 | 1 | 1 | 52 |
7 | 消防 | 20 | 10 | 1 | 1 | 32 |
合计成本 | 378 | |||||
表5-2: 成本分项的数字化
六、数字化步骤1、对业务进行数字化概括
这需要对业务非常熟悉的人员为主来完成，做什么、得到什么只有他们最清楚，数字化技术人员负责引导与归纳。
2、定义数字化内容与品质的关系
当对业务内容分项进行数字化概括后，需要明确各内容之间的关系，这也需要主要业务人员来完成，数字化技术人员辅助归纳与定义。
3、对业务及关系进行数据建模
这需要数字化技术人员来完成，业务人员来确认，必须是完整覆盖业务流程所涉及项，需要最终复核数据模型的完整性。
4、建立数字化系统、让数据模型动起来
此项由数字化技术研发人员来完成。
不要把这里想成高大上，动辄是建平台、搭架构，其实一个小小的网页程序，或者是一个小小的PC单机应用也可以是数字化系统。
5、干系人策划与参与
对相关的使用人员、利益关系人、管理者规划在系统中的角色与工作，让他们都参与进来。
七、数字化落地使用 7.1 品质数据的感知到这里，很多人都会提出疑问，在上面设备设施完好率例中定义的组成内容都可以接受，但要怎么在周期内获得这些分项组成内容的值呢。这里需要在品质保证中定义一系列的规章制度、品质巡查办法来确保这些品质巡查数据的真实性。品质管理本身也是需要投入成本的，因地制宜的考虑智慧化系统的使用，可以大大丰富品质巡查的方法，提高品质管理的效率。
例如：我们可以组建专项品质巡查组或利用物联网系统、工单系统，每周内不定期到各项目进行明查暗检，所定义的内容也适当考虑品质巡查的可操作性，在条件允许的情况下采用智能化手段（物联网、工单系统），在条件欠缺的方面采用人工进行基础数据采集。建筑类（人工巡查、维修工单统计）、电梯看运行记录（事故登记、工单）、暖通看维修记录（工单自动统计）与温湿度采集表（可用物联网自动感知），供配电故障（工单自动统计），照明灯具（人工巡查、可采用物联网感知，工单统计），给排水类通过（工单自动统计），水泵故障（物联网感知），弱电系统（工单自动统计）。
通过既有的各类应用系统、智慧系统、物联网系统可以做到快速的品质数据获取，但是有些业态的内容仍需要人工去收集品质信息。
7.2 品质数据与成本关联分析当我们经过几个月的品质数据采集，那么我们将可以获得一张某物业项目这个期间的品质数据画像，我们可以清楚的看到这个项目的品质是否降低或提高，或是保持原态不动。
以设备设施为例，设备设施完好率降低了，那么细化对比每个月数据，发现是建筑分项的品质降低最多，再细化了解发现是洗手间的故障率逐月提高。由此我们可以关联到相对应分项的成本投入，是否在建筑一项中存在成本投入减少的问题，是人员减少了，还是维保资金减少，或者是品质管理成本减少了。 如果是投入减少了，那么需要分析是不是确是由于投入减少而引起了品质下降，如果不是成本减少引起的，那么应深入分析其他原因。
分析的过程多种多样，这里不做详细叙述，只提供一种思路，可以将品质结果与成本快速关联起来，便于确立分析方向，帮助品质管理者快速找到品质变化的原因。
7.3 均衡区的管理在品质与成本相互矛盾的情况下，我们必须有所选择，是倾向于成本管控还是倾向于品质提升都是可以接受的，这由管理层来决策。但是管理层也需要考虑品质水平的边界问题，就如成本有边界一样，不能超过某一条红线是必须坚持贯彻的基本原则。
为项目的品质值设定初始的品质控制区间，就是品质均衡线的之间的范围，成本亦是如此。当数字化系统检测到某次品质与成本数字化结果即将达到边界、或是超过此边界时将发出警告提示，告知管理者品质或成本控制线将越界。
初始的均衡区间设定由管理者与业务相关人员来拟定，最初反映的应该是所管理项目的现状值，来表达管理者目前认可的均衡值。初始设定的均衡区间并不是一成不变，这个均衡区间将随着品质管理与成本管理的优化不断的调整。例如：当我们发现很多的品质提升与成本并无直接关联，在不受成本影响的情况下依然可以找到其他的方式提升品质。那么，只要做到了，这个品质的区间线就可以适当的变化。直到某一天，非成本相关的品质管理都有长足进步，剩下的品质变化主要与成本相关，那么这个均衡区间就可以作为长久优化品质与成本管理的基准线，用以指导品质与成本之间的重心配比，孰轻孰重在天平上看就好。
7.4 数据质量保证在这里我不得不慎重的提出数据质量的问题，因为我在实际工作中遇到了太多的应付式交作业的数据提报。对于在各类企事业单位里工作过的人，都会有数据填报式的交作业工作，数据要达标、时间催得紧、考核相挂钩、数据缺失后估算填报等等，均是无时无刻不在催行、甚至是逼迫数据的粗制滥造，填到最后连自己也搞不清是哪个版本，要符合哪个要求了。另外，就是数据重复加工、随意加工的现象严重，一份基础数据经过不同的加工，又产生了新的基础数据，经过几次加工的数据的真实性已荡然无存，毫无参考价值。
数据的真实有效性是数字化系统的基本要求，也是数字化系统的生命线。树立数据责任心理念，大力宣传并鼓励确保基础数据的真实性是非常有益的事情，加大对基础数据的审计是非常有必要的，梳理与规范基础数据加工方式也是重点要保证的工作。这其实就是数据品质管理中的品质保证，这是需要投入一定成本来支持的。
八、数字化后的真正意义很多人都在说数字化，很多的企业都在做数字化，数字化后究竟会有哪些改变。
8.1 对品质管理的意义一个公司的品质管理者，包括在制定品质保证、品质控制的人员，有多少人能真正接触到生产第一线细节，能有多少时间真正深入体会品质的组成。我相信多数一线工作人员都会深有体会，上面制定的政策、规则、条例有的无法落地实施、有的根本不切合现场工作场景，业态的多样性是物业管理的特点，一刀切的管理要求并不是万能钥匙。
数字化后将会有所改变，例如：通过数字化管理平台，可以让一个不得不长期坐在办公室的品质管理员真切实际的知道，项目中一个厕所蹲位的维修牌对在品质评分中所起到的作用，一次电梯事故给品质管理带来的压力，也能够了解到每一个物业项目的品质变化究竟在哪个分项哪个细节，更能够知道每一个项目具体的品质持续变化的过程。 品质管理员们在分析时不再是靠猜靠推理、不再是模棱两可无所适从，有数据可支撑、有实例可研究，实事求是的基础已经具备，更能够有针对性实施品质保证，真正给予一线生产者有效的工作指导。
8.2 对降本增效的意义精确的管理必然带来精细化的成果。在靠数据支撑的数字化系统中，最可期待的就是智慧型管理，大部分的数据汇总、统计、分析事务已由计算机逻辑运算系统替代，释放了大量的管理资源。管理者可以不断的完善自己的管理逻辑、业务流程，用工的模式将会逐渐改变，成本管理的方式也将逐渐优化，分析的方式也将在数据支撑下提高精准度，试错的成本与周期将大大缩短。
8.3 对管理边界的意义无论是横向管理还是纵向组织都是建立在有效生产的基础上。就物业管理企业而言，如何复制生产单位的模式，扩大自身的业务范围是企业发展的重要方面。难道依旧靠无止境的人员堆砌吗，不停的外包入场吗，目前社会面人力成本已经逐年递增了。数字化后可以做到自身业务的标准化，尽量让很多工作都由计算机系统来完成，扩充1个项目与50个项目其实都一样，成本并不会增加多少。并且，由于标准化的管理，管理者的工作已开始脱离繁重的重复、有规律的劳动，在同样劳动强度下可同时管理的节点大大增加，逐渐将重心转移到创造性的工作上，有更多的时间思考企业的问题。
九、结束语
你可以、也只能将数字化系统当做一个工具，它其实不是万能的，也不具备完整的智慧帮你完成所有工作，如何用好它还需要看使用者，如何利用数字化系统对业务施加有效影响才是重点。
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