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IBM
敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
Sprint中，User Story的改变
问题：
在一个Sprint进行中，如果用户想改变某个正在实现中的User Story，应不应该改变它？
应对：
Mike Cohn的《Scrum敏捷软件开发》中，他从另一个角度看待这个问题:
我常常建议Scrum团队首先要对Sprint当中的变化采用强硬立场。这不是因为我反对改变团队的目标或我要机械地遵守某个Scrum规定，而是因为我想帮助团队外面的人认识到改变团队目标带来的成本。
当然，有时候在Sprint中间改变团队的目标是必要的。但更多时候，团队目标的改变是因为它太容易变和因为有人事先考虑不周。在我看到企业不再考虑将每个新要求作为Sprint中间变化的要紧事之后，我会缓和这种强硬立场。”
以一种通俗一点的比喻，这段话的意思就是：对孩子要严格要求，从开始就不能惯着他的臭毛病，否则他会养成习惯，到时就不好管教了。团队外面的人不是天生出尔反尔，反复无常，是团队内的人的不坚定养成了他们这种毛病。
问题：
为何要采用敏捷的思维/互联网思维？
应对：
现在已经是互联网时代，互联网思维是相对于工业化思维而言的，“互联网思维”是一种用户至上的思维，是一种商业民主化的思维，渠道垄断很难实现，媒介垄断也被打破了。所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。对于社会需求量大的产品，比如：小米手机，每周迭代一次，再比如：微信，第一年迭×××发了44次，就是这个道理。对于更加传统的产品，比如：大型工业机械等，还没有到应用敏捷的时候。金融服务产品，也是当下的热门产品，是要用敏捷思维/互联网思维来创新的。互联网思维强调开放、协作、分享，企业组织内部也同样如此，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维，不管是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个重要的评判标准。很遗憾，很多企业也还在用工业化的套路做着自己的企业。如果不能在观念上进行改变，那么，不管你做的是APP还是其他，你本质上还是一个传统企业。
互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户(有意愿和能力掏钱买产品或服务的人)，而是针对所有用户(只要他有意愿使用你的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单)。因此互联网产品的基本商业模式是：免费。那么哪里去赚钱呢?通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。
问题:
人的一生，是不是迭代的过程？
应对：
说话，写字，思维，组织等都是在不断的迭代中。
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