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时隔半年，我想对于中台讨论的内容已经非常多了，各类的观点对于企业的CEO、CDO、CIO们来说也吸收的非常充分了，我想结合着半年前的这句话，我再重启这个话题展开聊一聊最近的几个观点，将我理解的“中台”中的几个层面进行解读：
理解“没有网络协同效应，单靠规模经济无法形成垄断。
”中台的概念是阿里提出来的，基于为什么要做中台，从业务需求视角来说，钟华在《中台架构》这本书中讲的非常清楚，但我认为这个需求已经是一个“显性化”的需求，是在战略方向已经既定的情况下做出的决策，由技术架构的团队进一步规划并做实现！那在这个时期，阿里巴巴的战略是什么？战略背后的商业洞察是什么？或者这才能够让我们多更顶层的视角看“中台”，而要做这个内容的洞察，最为恰当的莫过于2018年11月出版的《智能商业》这本书，由阿里巴巴参谋长曾鸣教授所著，其开篇的观点就说：网络技术和人工智能的不断发展，给商业以及整个人类社会带来了全新的可能性。
网络协同和数据智能成为智能商业双螺旋的组成部分，网络协同推动数据智能的发展，数据智能反过来也会驱动网络协同的扩张。二者循环往复，推动人类商业文明朝着智能化的方向不断演进。
我想这句话其实直指了“中台”体系（我不称之为系统，更不叫其软件是有原因的，后面专门解释）商业底层逻辑-“构建网络协同和数据智能双螺旋上升的智能商业系统！”。
智能商业的三个创新方向：“在线化、网络化、智能化”三个重要方向上：
1在线化：
我们的时代是互联网的时代，最重要的第一点是有没有连网，有没有在线，如果有，互联网的优势都能为你所用，否则世界离你越来越远，这是最重要的第一步，把物理世界转换映射到一个互联网上的虚拟世界。
微软为什么在20年的榜单上都有？在1996年，比尔·盖茨面临挑战的时候，当时下决心，全力推IE浏览器，赢得了那场战争，占据了PC互联网时代最重要的基础设施浏览器，然后衍生出微软的搜索服务等等。如果阿里巴巴收购hao123（PC端上网导航），就有一个稳定的流量来源，我们的搜索就有一个根据地，可以持续发展，因为没有这场收购，没有一个流量的来源，后面搜索这场仗是打不下去的。
微软能在搜索领域占据一席之地，是它占据了PC时代最重要的基础设施——浏览器。
苹果能够成为全球价值大的企业，就因为开创了移动互联网的时代，iPhone奠定硬件标准，App Store确定移动互联网时代应用和服务的获取形式。它的生态概念，在这基础之上，苹果整合了一系列的智能服务。苹果是移动互联网时代集硬件、软件、服务、生态为大成的企业，这是它过去十年成功最重要的根基，帮助整个社会完成了移动互联网化。
2智能化：
谷歌的成功在哪？最重要的是推动了整个商业智能化的过程。搜索是第一款大规模商业应用的智能服务。任何一个人在搜索框上输入一个关键字，就能让全世界知识为你服务，迅速在秒级时间内获得你想要得到的信息，只有智能商业才能完成这样的突破。
第二款核心的智能服务产品是推荐。亚马逊是在推荐方面走得最早的一家公司，也是它零售效率在营销端获得巨大突破的重要基础，另外一个重要的突破是把物流全流程在线化，带来了物流效率的巨大提升。
3网络化：
腾讯和Facebook都是在社交网络化走得最远的企业，阿里巴巴，特别是淘宝，在网络协同和智能化两方面做成了紧密结合、互相促进的生态。最成功的互联网企业都是在在线化的基础之上，在网络化和智能化方面取得重大突破，这是一个非常简单且有效的分析和思考的工具。
在这个商业底层逻辑指导之下，才会有企业思考：如何实现自己的“在线化、智能化、网络化”进程？在这个商业底层逻辑之下才有“中台体系”的故事：2009-2011年，阿里巴巴的高管团队争论了三年，大家对于未来的产业终局无法形成一个统一判断：未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C。为了这个战略命题阿里内部的高管天天“打架”，内部的资源分配就很困难，这个问题怎么解决？
最后马云下定决心说：我们也别争了，大家到市场上去试试，看未来的趋势到底怎么样？游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。代表着搜索引擎购物的“一淘”干着干着就被合并回去了，淘宝C2C、天猫的B2C反而发展壮大了，而在这个发展壮大的过程中还有一个非常厉害的业务产生了“阿里妈妈”，它贡献了阿里70%的现金流，而这个业务是一个典型的“共享服务”，所有业务单元想要得到阿里妈妈的流量，都必须使用“中台”，这就是“共享服务”背后的平台价值。
如果没有中台服务更为清晰的商业价值定位，那为什么要做中台呢？花钱且讨不了好的事做了又有什么意义？
有了商业底层逻辑之后，再来谈为什么要做“中台体系”？因为“产品化”是数据智能和商业场景的最终载体！人工智能只是人类的一个工具。智能商业的核心特征就是能主动地了解用户，通过学习不断提升用户体验。而真正把用户、数据和算法创造性地连接起来的是“产品”，这也是互联网时代特别强调产品重要性的根本原因。
产品和数据、算法的互补作用可以形象地比喻成“端+云”。“端”就是产品，是与用户完成个性化 、实时、海量、低成本互动的端口，它不仅直接完成用户体验，同时使数据记录和用户反馈闭环得以发生，和 “云”互动；而“云”则是数据聚合、算法计算的平台，它通过算法优化、更好地揣摩用户需求、提升用户体验。
产品设计直接可以影响用户体验：产品的功能是 否齐全、界面是否友好 以及交换是否自然，都是产品能否取得成功的关键因素。
上传：将“端”的行为数据向“云”反馈：产品是用户通过行为数据向“云”上的数据智能进行反馈、实现数据增值和算法优化的通道。
下达：将“云”的数据智能传递到“端”：产品是将“云”上的数据智能传递给用户、为用户带来价值的通道。
中台战略中“规模”与“频率”这两个词才是命门！
为什么我开篇的时候说了“中台有毒”？我想主要还是基于“规模”与“频率”这两个视角来思考的。前面也已经清晰地说明产品和数据、算法的关系，那我们必须要进一步来看从企业战略层面是否要做中台系统的基本思考逻辑：
1企业规模是否足够大？
这里的规模其实不完全用营业金额来衡量一家企业，更多会用偏向于互联网企业的计算方法，如：活跃用户数（MAU）、交易金额（GMV），对于要进行ToC端展开交易的企业而言，这都是要形成网络协同效应的关键要素，毕竟有足够的交易金额才能够撬动更多的资源来在线协同，而交易金额往往就两个方法，一个是极高的客单价，如：房地产市场的交易动不动就是百万、千万一套，金额高但频次低；另一个方法就是做大MAU，如：小米在初创期就通过小米社区聚集了上千万名发烧友，能够在产品还没有投入生产的时候就收到足够多的在线预购订单，这就是活跃用户的能量。
因此要考虑企业在战略上是否有足够的动力将MAU或是GMV做大，而且要求是将“在线的活跃用户量MAU做大”，为什么特别强调这一点呢？如：地产企业过去每年也能完成3000亿、5000亿的交易额，但极度依赖于线下直销团队、线下渠道伙伴的能力来完成业绩，但没有自己直达用户实现营销闭环的能力，这也是企业营销力不足的体现。
如果公司CEO决定要做强“营销力”的话，那么必须要实现线上与线下渠道打通的问题，这个时候可能就会涉及到企业级的“客户中台”构建需求了，而这类需求恰恰是规模型企业才会提出的诉求，而对于初创型企业想的更多的是如何“活下去”，因此从“中台体系”构建的视角来看，对于大象是良药，对于蚂蚁可能是毒，一吃毙命，这才是我说中台有毒的本意！
2再说一个企业与用户触达、交易的 “频率”是一个非常重要的命题。
与用户交易的频率越高，其实是越适合用在线化、智能化、（社交）网络化的方式展开“智能商业”模式运作的，如：在零售行业、服务行业、电商行业就会有大量与用户高频触达的场景，自然就会有“智能商业”化的战略诉求，如果没有一个敏捷、快速应变的中台系统，根本无法面向前端各类渠道、各种层出不穷的数字化营销创新场景的兑现，从某种意义上来说，零售行业 、服务行业、电商行业能够从激烈的商战中胜出，打用户触达能力、打在线营销能力、打供应链能力、打融资&资金能力，全方位的战争哪一个也少不了。
但如果换个场景，放到土地交易（G2B，政府对企业模式）需要有一个数字化中台系统吗？看起来真心找不到太多的创新场景。如果是地产开发商呢？一年3000亿的营业额可能卖上2万套房就结束了，这个时候用户C端还有被限购、购贷等各类政策影响，所以似乎交易频率也非常低，那怎么办呢？其实我们也看到许多企业在这个领域上做了创新：
某企业2019年国庆节7折卖房，全部注册APP来完成销售，因为主要的项目都在四五线城市，因此受限购、限贷影响小，APP上注册用户数足够多，全民营销（转售）的设计做的足够到位了，一个国庆节花了XX亿的在线推广费用，但也直接收获了近半年的业绩结果，这其实就是瞄准特定市场，将低频的业务做到在线化最鲜活的案例；
还有另一家千亿企业，最近物业的业务上市之后市值已经达到500亿规模，而开发业务的19年营收在2500万+，但市值只有1500亿，本质上来说物业领域的业务具备典型的“高频”场景，光是用户的进门、出门，物业服务&缴费，维修&保养等都具有高频的场景，同时还具有“终生服务价值”，用户服务的生命周期足够长、用户的粘度足够高（封闭环境）、用户的交易场景足够高频，试问还有多少这样的线下场景值得大家期待呢？
因此物业服务领域是非常必要做敏捷运营的“用户中心”的，而这些用户从哪里来呢？其实最早就是在开发商这一块从营销、销售开始的 ，这个时候“客户中台”也就呼之人欲出了呢，有一定体量与规模要实现低频要转高频运营的企业，规模化发展将渠道线下线上多元化的企业，希望围绕稳态的主业做相关多元化业态的企业，都在“中台体系”构建上有刚需！
3中台落地的前提中包括“从管理到赋能的新组织设计理念”
前面讲了战略相关的内容，而好的战略往往都是要组织变革来支撑的，甚至可以说：如果没有充分的组织变革支撑，也很难能够把“中台战略”落下去，自然也不能生长出强大的“中台体系”。因为传统管理机制的公司其管理部门不能带动创造力。而创造力是未来最重要的生产要素，促成创造力唯一的方法就是赋能。这也是未来“中台部门”（往往集中在企业的集团层级）的核心价值与能力。
但集团部门如何能赋能？集团财务部门说我具有强大的融资能力，可以为下属各业务单元提供资金支持，这叫赋能。集团HR部门说我具有强大的外部人才资源+组织能力建设体系+HR共享服务提供给到前端，这也有赋能的意思。而过去客户服务部门（或是营销管理部门）却无法聚合客户资源，自然无法实现从各业务板块中进行客户资源聚合、导流的工作，所以过去的营销管理部门只能是“管理”而无法做到“赋能”，但在数字化营销时代，一切客户资源与触达都可以线上化的时候，面向前端的赋能就真实发生了！而要达到这个目标，就需要重新定义营销管理部门的职责，重建&生长出数字化营销时代所需要的能力，这也就是我前面所说的：充分的组织变革与能力构建是中台落地的保障与支撑！
4中台落地的关键能力中包括“生态化的云计算技术架构能力”
什么是架构？本质上就是用最低成本（TOC，整体拥有成本）构建出技术平台，满足一系列技术指标，我们总结为“三高一开放”的能力，主要指高性能、高可用、高稳定性、开放性！今天这篇文章不讲技术，具体的架构的内容我就跳过了哈，要展开讲又得再写5000字，另外再说吧！
而衡量技术架构能力的标尺，其实就是所开发的平台能够承载的业务量，所以亚马逊构建了AWS，阿里巴巴构建了阿里云，本质上还是将企业过往的架构能力通过“云计算”进行了输出的原因，而华为则是通过为运营商提供各类IDC服务的能力快速构建起云计算的能力，这也都是IaaS平台的能力。而中台落地除了强大的IaaS这样的基础设施之外，还需要有基于业务领域（Bussines Domain）的模型构建能力，这一层被称之为Application PaaS 的能力，要构建出APaaS平台，需要对于某个业务领域的场景有充分的理解，才能够拿捏的住分寸构建出一个足够弹性、但又不至于复杂到无法驾驭的“中台”。
