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SAP成立于1972年，总部位于德国，是当下全球主流的企业应用软件供应商，同时也是ERP企业先进管理软件的代名词，92%的《福布斯》全球2000强企业和 98%的全球价值品牌都在使用SAP系统。
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目前，SAP ERP管理系统在大中华区为超过15,000多家大中小型企业提供解决方案。
SAP软件提供了全面的商务智能功能，赋予用户根据坚实的数据和分析结果来制定有效且明智决策的能力。其涵盖范围包含：客户关系管理、产品生命周期管理、供应链管理、供应商关系管理、企业信息管理、财务管理等信息管理模块。借助SAP软件，企业能够简化关键流程，更深入地洞悉企业运营状况，并基于实时信息制定决策，以推动盈利性增长。
SAP ERP管理系统提供了适合各类企业规模的全系列产品及解决方案。其企业成长型产品解决方案包含：
SAP Business One （SAP B1SBO适合中小型企业管理系统解决方案）
SAP Business One是一款针对中小型企业的管理软件，以经济实惠的方式为协助企业进行信息化建设（如采购、库存、销售、排产、财务），大幅度优化流程，提高企业效率，并根据实时报表为企业决策提供有力的数据。
SAP Business ByDesign （SAP BYD适合企业管理系统云ERP解决方案）
SAP Business ByDesign 是一款综合全面的云解决方案，它把企业的各项运营环节紧密结合在一起，提供完整而全面的控制，可帮助企业实现目标、优化财务运作、关注客户、管理员工队伍、整合供应链、推动项目成功、强化智能采购，并实现完全合规性。
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属于SAP公司推出的一款以财务为核心，整合业务流程和数据的管理系统。SAP也是ERP的代名词，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第二大云公司。全球大约77%的交易收入都与SAP系统有关。
SAP系统包含FI财务会计、TR财务管理、EC企业控制、MM物料管理、PS专案管理、HR人力资源管理等模块，同时具有支持多种语言、国际标准、人机交互、配备集成软件等功能。
SAP在各行各业中得到广泛应用，它为26个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案，这些行业包括汽车、金融服务、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、媒体、石油与天然气、医药、公用事业、电信、电力及公共设施等。SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的“端到端”的业务流程。
SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，帮助企业的运营更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。
SAP算是ERP的代名词，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第二大云公司，在中国服务超过 16,100 多家客户。SAP系统是一套企业资源管理软件系统，具有现代化、信息化、智能化的应用优势，SAP ERP适用企业发展不同阶段，利用高效和弹性的智能云ERP ，及免费的新版本升级，让企业获得即时优势和行业前沿洞见，助力提高利润、加速发展、实现数字化的卓越运营。
采用SAP系统后，与原有的传统财务管理模式相比，企业的财务管理机制得到了创新与提升，对财务管理部门工作人员的专业能力也提出了新的标准与要求，SAP系统的核算难度高、应用范围广，只有财务人员不断提高自身专业素养及工作能力，才能发挥出SAP系统在财务管理工作中的应用优势，降低和防范财务风险。
SAP系统的实用性强，接近国际化的发展思想，在加上SAP系统引进了ERP系统的管理思想，将企业的构建模式与先进的管理理念相结合，进而运用到实际的经营管理系统中，能够为企业的财务管理工作提供一定的方便。
由于SAP信息系统的发展比较成熟，能够结合企业的实际发展情况，对于管理流程进行优化，还能够优化组织结构与制造留出层，进而利用SAP系统中的财务版块，建立风险预警机制，通过事前风险预测、事中延伸管理及事后的监督分析，保证各项业务的顺利展开。
企业ERP建设是一项系统的工程，涉及到销售、采购、生产、仓储物流、财务、IT等各部门，那么为了保证ERP的成功实施，达到预期的目的，ERP实施过程中应该以什么为中心呢？财务部在ERP实施过程中发挥什么作用呢？今天我们从两个案例看一下这个问题。
A公司于2007年4月开始实施SAP系统，项目正式实施前，A公司组建了项目实施领导小组，由集团财务总监任领导小组组长，直接向总经理汇报，信息总监任副组长，IT部经理任项目经理，项目成员由销售、采购、生产、仓储物流、财务和IT部门关键人员组成。项目实施过程中，项目整体方向由财务总监把关，财务部派出了2人全职参加项目，6名关键用户参与项目，占项目成员的30%。项目开始前，就确定了SAP实施成功的考量标准，即出具满足管理和业务需要的报表，以此为最终目标，财务在实施过程中处于一种强势的地位，以输出的信息满足管理和业务需求为标准，操作方便性、界面美观等全部给它让路。2007年10月正式上线， 2007年11月，系统出具第一份正式和准确的三大财务报表和管理报表，SAP实施成功。
K公司于2008年3月份开始实施SAP系统，项目正式实施前，K公司也组建了实施领导小组，由公司运营总监担任领导小组组长，向总经理汇报，IT部经理担任项目经理，项目成员由销售、采购、生产、仓储物流、财务和IT部门组成。项目实施过程中，项目整体方向由运营总监把关，财务部派出了3人作为关键用户参与项目，占项目成员的15%。项目实施过程中，业务处于强势地位，以满足业务处理为重点，一些具有企业特点的业务全部以符合现实操作为要求进行配置，财务处理为满足业务操作为前提进行方案设计，而且在整体方案的设计环节，都是业务在主导，财务处理为其让路。2008年10月份正式上线，运行前期，没有出现大的问题，到2010年，随着管理要求的提高，管理者需要的客户利润表、地区利润表、产品利润表都不能出具准确的报表数据，客户来款报表、客户收入报表、客户对账单、银行对点等都不能出具，前端业务的随意更改，导致财务数据冗余，给财务增加大量不必要的工作。2011年，K公司重新实施SAP系统。
从以上两个案例可以看出，A公司和K公司都“成功”的实施了SAP系统，但实施后的效果却差异很大，A公司是真正成功的实施了SAP，能满足管理和业务需要的报表，经过后期的优化，界面和操作方便性也得到了很大提高。K公司初期看似成功了，但给后续带来了很大隐患，不得不重新实施。
A公司和K公司实施SAP的差异在于实施过程中财务发挥的作用不同，这也跟项目的目标有很大关系。SAP（ERP，后同）本质是一个财务信息系统，目的在于通过SAP的应用，出具管理和业务决策所需要的数据信息，提高决策的有效性和科学性，同时提高业务处理的效率，减少重复性劳动的工作量，让员工有更多时间用于数据分析，通过数据分析，看出数据背后的问题，提高管理和业务水平。
同时，SAP是一个财务业务一体化的集成信息系统，前端的业务蓝图直接影响后端的财务结果，所以SAP实施过程中，财务必须贯穿始终，要对每一项业务蓝图对财务结果的影响进行评估，以免不能获得项目预期（业务和管理要求）的信息。SAP不只是提高工作效率，减少重复性劳动，更重要的是产生满足业务和管理需求的信息，从而更好的支持业务和管理决策，提高决策的有效性。
所以，SAP实施过程中，财务从满足业务和管理信息需求的角度，从财务结果的角度，参与业务环节的设计讨论， 即使项目总监或项目经理不是财务人员，这个原则也不能放弃，宁可牺牲一些操作效率，也不能使财务信息紊乱，产生不了业务和管理需求的信息，这样不仅给财务带来风险，也会招致业务和管理层的不满。
