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坦白的说我自己对时间管理做的不够好，也一直在反思怎么把时间合理有效的利用。大学课程中基本上都学过软件管理的概念。不过工作以后基本上都是放羊式的感觉。
听了王安老师的课程，对时间管理有了更深刻的了解。 本文类似流水式的笔记，简单总结下我所了解到的时间管理的内容. ~ by 飞鸟 2018/06/26
概述
什么是时间管理
时间管理也叫做进度管理。是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现 个人或组织的既定目标。
时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。
时间的特殊性
1. 最客观，不可再生，对于每个人最公平。
2. 是对工期，对项目**最容易衡量**的一个指标。
项目面临的问题
1. 项目工期是多少？是否合理？你是怎么估算的？
2. 按照阶段，什么时间段应该完成哪一步？特别是复杂的项目，什么时间点完成基础1期，什么时候完成2期。
3. 怎么指定进度计划，有哪些制约因素？有多少人员可以参与？db, redis资源什么时候到位等？各个部门上线是否有制约？
4. 只有详细的进度计划，才能安排团队人员具体实施协作，有效的监控跟踪项目进度等。
解决方法
1. 可以制定一个详细的项目进度计划。
2. 进度计划的制定，需要一个详细的过程。如下内容：
(1) 规划管理
(2) 定义活动
(3) 排列活动顺序
(4) 估算活动资源
(5) 估算活动持续时间
(6) 制定进度计划
(7) 控制进度 进度基准更新／绩效衡量／推荐的纠正措施
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规划管理
规划进度管理主要是制定进度管理计划，明确了政策，程序，文档的过程。为定义项目进度指明方向，
如：项目进度模型制定，准确度，计量单位（每种资源的计量单位）,项目进度维护， 控制临界值等。
输出主要是 **进度管理计划**
定义活动
根据进度管理计划，将工作包分解成活动，作为对项目工作进行估算，进度规划，执行，监督，控制的基础。
（自上而下 逐步细化 渐进明细 更加可控）
工具和技术：
1. 分解
庖丁解牛。
2. 滚动式规划
滚动式规划是一种项目管理方法，是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
近细远粗
3. 专家判断
找业内人事或者专家，为定义活动一共专业知识。
输出
1. 活动清单，即: todo list。
应当为所有的活动编制一个明确的活动清单
2. 活动属性。
3. 里程碑清单，到达某个时间点的重大事件，应该完成的内容。注意：没有二意性，即没有歧义。
里程碑：活动被划分为更细的层次，同时产生了更大的控制点。
排列活动顺序
记录项目活动之间的关系的过程。主要作用是，定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下，获得高的效率。
排列活动顺序的工具和技术：
1. 紧前关系绘图法，英文缩写PDM（Precedence Diagramming Method），也叫活动节点表示法或单代号网络图，是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连节点，构成项目进度网络图的绘 制法。又称作单代号网络图（AON）,包含四种依赖关系（FS/SS/FF/SF）。
2. 活动节点法，即双代号网络图，亦称“箭线图法”。用箭线表示活动，并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的网络图。仅用结束-开始关系及用虚工作线表示活动间逻辑关系。其中，因为箭线是用来表示活动的，有时 为确定所有逻辑关系，可使用虚拟活动。
3. 名词解释：提前量和滞后量
提前量是指相对于紧前活动，其紧后活动可以提前开始的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，其紧后活动需要推迟开始的时间。
估算活动资源
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算
活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估。
注意：资源估算是项目预算的前提。
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间段的过程
工具和技术：
专家判断
类别估算
参数估算
三点估算 这个概念来源于计划评审技术(PERT).
其中包含: 最可能时间 tm 最乐观时间to 最悲观时间tp
两个重要的公式如下：三角分布 te = (to + tm + tp) / 3
贝塔分布 te = (to + tm * 4 + tp) / 6
群体群策技术
储备分析 (管理储备和应急储备)
制定进度计划
制定进度计划是项目计划的非常重要的工作，直接关系到项目的成功与否。
制定进度计划的工具和方法
1. 关键路径法
2. 关键链法
关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算，根据给定的依赖关系与限制条件绘制项目进度网络图，然后计算关键路径。在 确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径。帕金森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。原因： 主观原因：没有压力就没有动力； 客观原因：没 有激励就没有动力；避免的方式：安全裕量（浮动时间）不要放在具体的活动上，而是集中管理。
3. 资源优化技术
资源平衡和资源平滑
4. 建模技术
5. 进度压缩
涉及到两种常见的方法：赶工 和 快速跟进
制定进度计划的主要输出：
1. 甘特图（横道图）
2. 里程碑图
3. 项目进度网络图
4. 进度数据，资源日历等
控制进度
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程。
作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
进度控制主要包括：
1. 分析进度，判断项目进度的状态
2. 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正和改进过程（如需要）。
3. 对剩余工作计划重新进行优先级排序。
4. 在变更实际发生时对其进行管理
5. 确认每次迭代时间（约定的工作周期时常，通常是两周或者一个月）内可交付成果的生成，核实和验收的速度。
6. 确定项目进度已经发生变更。
7. 在变更实际发生时对其进行管理。
控制进度的工具与技术
1. 绩效审查
测量、对比和分析进度绩效
可以使用各种技术、包括：
(1) 趋势分析--检查项目绩效随时间变化的状况
(2) 关键路径法--比较路径的进展状态
(3) 关键链法--比效剩余buffer与所需buffer
(4) 挣值管理--利用挣值来评价偏离基准的程度：SV\SPI
2. 项目管理软件
3. 资源优化技术
4. 建模技术
5. 提前量和滞后量
6. 进度压缩
控制进度：输出
1. 工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给干系人。
2. 进度预测
根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算和预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和
期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的政治绩效指数。
3. 变更请求
通过分析进度偏差，审查进度报告，绩效测量结果和项目范围或进度的调整情况，可能对项目的基准，范围基准和／或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
4. 项目管理计划更新
(1) 进度基准
(2) 进度管理计划
(3) 成本基准
5. 项目文件更新
(1) 进度数据
(2) 项目进度计划
(3) 风险登记册。
6. 组织过程资产更新
(1) 偏差的原因
(2) 采取的纠正措施及理由
(3) 经验教训
ps: 终于总结了一遍时间管理的内容，参考了很多内容，一片长文章真不好写。希望对大家有帮助。
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