13518219792
坦率地说，我是不建议经销商做电商的，道理也很简单，线上线下经营的逻辑完全不同。
当然，说这些没有用，还是有不少经销商跃跃欲试，进入线上电商。门槛也很低，一两个人运营，注册开个天猫、京东**专营店，本来有商品，还是知名品牌，仓库离快递站很近，仓管人员打个包发货，生意就能运转起来。不影响现有生意，同时也不存在窜货。
虽然事情简单，但事实上，要想做出一些成绩来，或者说能将这块业务盈利，不做到千万元以上的规模销量，很难有真正的利润。
回到本篇的主题，电商对经销商而言是不是一条好出路？当越来越多经销商入局电商时，我想「新经销」作为行业渠道的观察者和思考者，必须去深究，帮助经销商理清背后的关键要素，以此为更多经销商和品牌商带来思考。
为什么要做线上电商？
为什么要做线上电商，问题虽然看似简单，真正要回答明白不容易。我找了不少经销商交流探讨，总结出四点：
1. 销量—跟上游厂家有关
上游品牌商年年任务涨，没办法，完不成任务拿不到返点，周边窜货也容易被罚，如果只是倒买倒卖贴返点，这跟完不成任务，没什么区别。
厂家永远是看你的销量，量大支持就大，量大自己也有面子。电商，是一个新渠道，直接到C端消费者，厂家的区域管理者也没有太多意见。为了完成任务，作为一个渠道完成销量。
2. 品类—跟品类结构有关
这一点表现在日化纸品、口腔、清洁、洗护等品类尤其明显。计划性消费品类，不需要立刻使用，且价格敏感度高。而且品类的增长空间巨大，部分品类在线上，近年来有着百倍的增长。
身边同一品类的经销商朋友，做线上，一两个亿的大有人在，实实在在身边的案例，怎么能不心动呢？
3. 趋势—跟消费需求有关
线上消费趋势明显，这一点都能看到。年轻消费群体90后、00后，哪一个不电商。从最初的服装、3C数码、家电，到现在的快消。
再结合部分的日化品类，线上做到千万级销量，轻轻松松，但如果要在线下区域市场，一亩三分地，一个细分品类做到千万销量，可不是一件容易的事，市场容量就摆在那里。
4. 市场—跟本地市场有关
线下市场来客数下降，人流非常有限，明显感觉到吃力，再者同一品类的经销商，竞争对手也盘踞数年之久，也不弱，增长遇到了瓶颈。
再往后3-5年，线下传统经销商的路越来越窄，做了电商可能还有活的机会，如果不做，5年后的生意越来越小，这不是靠努力就行的。
当一个经销商在本地市场做到本品类的TOP3，基本上竞争格局已经定了，市场稳固了，不仅仅是市场的瓶颈，也是经销商的瓶颈。
以上就是经销商做电商的四个关键原因，我想也是绝大多数经销商的想法。如果我们仔细看每一条原因，100%正确，无法反驳。
但线上电商，真的是唯一或者说最好的出路吗？
电商是不是一条好出路？
刚刚只是说了四条关键原因，如果继续说，100条理由都能说出来。当然，同样的，如果让经销商不做电商，也能说出100条。
什么经营逻辑不同，线上竞争激烈，红利期已经过了，等等。但对于想做电商的经销商，已经听不进去了。
之前我问过一个经销商，为什么不考虑再接其他品牌，做大线下生意，他的答案是：“再接一个品牌，一年做个几十万，上百万，也没意思。一个月挣个2万、3万，还费精力，太小了。现在已经是三五千万的销售规模，看不上”。
我继续问到，跨品类呢？经销商依旧摇摇头，之前也有过尝试做食品，但品类不同，有不少难度。像日化纸品，保质期都三年。食品长则才一年，短的六个月，市场操作方法节奏完全不一样。
相比之下，似乎线下已经无路可走了。而线上电商，可能是唯一救命稻草！
事实，真的如此吗？
首先我们站在一个区域市场视野，看总体经销商的变化。记得曾经与一位做城配创始人的朋友交流，他说道，在一个常驻人口700万的地级市，根据在注册的商贸公司统计，各个细分类目加起来，约有700-800家经销商。随着市场竞争加剧，线上电商的冲击，人力成本的增加，3-5年内剩下的经销商数量约在100-200家。
当看到这句话，估计不少经销商会举双手赞同，也感叹于生意的艰难，或许自己会成为消失的一员。
很多经销商看到这样的数据，往往是悲观的。而作为一个旁观者，却看到了里面巨大的机会。什么机会？经销商数量虽然在大幅降低，但线下的体量，不可能同比例下降，线下巨大的生意体量依旧需要这100-200家经销商来承载。
谁是这100-200家经销商，这是不是机会？
在一个区域市场，当一个经销商在自己经营的品类或品牌达到41%或71%（兰彻斯特法则）时，将自己在门店覆盖、门店执行，以及业务组织的能力，复制出去，通过跨周边品类的扩张，实现生意的二次增长。
经销商的线下生意：做深做宽做厚
生意的发展趋势，就像打仗，生意越不行，越要减人，越减少人员投入越容易进入恶性循环，完不成品牌商任务，最后被取缔，再最后生意也就不干了。
经销商生意都难做，而如果此时，迎难而上。当做好本地的市场门店覆盖，当在自己的经营品类中达到瓶颈时，果断跳出去，跨周边品类。比如做纸品的，跨入到口腔领域；比如做调味的，跨入到粮油领域；比如做休食的，跨入到牛奶领域……
可能会有经销商说品类经营的差异问题。但换个维度，如果躺在过往的经营舒适区，还谈什么二次增长呢？你跨了品类，建立了渠道壁垒，有了规模效应，抗风险能力更强了，自然而然，其他经销商就弱了。
假设在一个区域市场某品类的容量是1亿，当经销商做到了4000万销量，市场排名TOP1，第二名是3500万，第三名是2500万……此时，经销商在该品类的经营策略是维稳。
因为市场的竞争格局已经稳定了，三足鼎立，谁也干不过谁。千万不要想着，我要做到5000万、6000万，因为很难，相应配置的资源更高，同时竞争对手也不是吃素的。当然，也不要想着，品类趋势在线上增长很快，到线上去。
最恰当的方式：维稳，保持原有基础不掉队。找周边品类，通过业务人员的扩张和复制，再建立根据地。当原有品类下滑，线上趋势确实不可逆。其他经销商更难了，经过3-5年，排名靠后的经销商撑不住了，你可以收割原有的品类容量。
同时，通过周边品类的扩张，短期内是有投资的，甚至1-2年内不见利润，但你沉淀下来更多的是门店的粘性和组织的稳定。
另外，对单店的投资效率是下降的。当你有5个品牌在超市门店做打堆时，与你只有1个品牌做打堆，其投资费比肯定是不一样的。
过去我一直在强调，经销商生意的底层是传递价值，把货从A点搬运到B点，传递价值的工作永远只做80分，因为你做不到100分。想做到100分，所花费的精力和人员成本会呈现几何式增长。当你在一个品类做到该品类区域市场的前2名时，将这些市场操作经验复制在其他品类中。
因此，对于当下无论是已经在做电商，或者正在考虑做电商的线下经销商，我都建议重新梳理一下自身公司的经营战略方向。基于此，我也给经销商提出了“三度”经营战略：
1. 区域市场做好厚度
2. 品类结构做好宽度
3. 门店覆盖做好深度
当绝大多数经销商对线下失去增长的信心时，反而我相信对一部分经销商而言，这是巨大的市场机会。
回到主题，电商虽然近年是呈现增长，是机会，但对传统线下经销商来说，只是一个生意机会，一个渠道机会而已，根本构建不了长期的生意壁垒。线下区域市场的精耕，才是战略机会。
虽然是战略机会，毋庸置疑，也充满着巨大的挑战，首当其冲的便是管理的挑战，跨品类经营需要冲破的是：改变过去靠个人智慧、品牌资源的红利，取而代之的是多品类管理、多门店管理、多人员管理。
管理挑战相比市场机会，或者说线下相比线上，选择线下更是经销商们的明智之举。
